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140e année

La responsabilité sociétale des organisations : un modèle de développement pour les TPE/PME

Droit des sociétés. En 2030, une entreprise sera RSO ou ne sera pas. Lors d’un webinaire organisé par Walter France, Michel Gire, président de ce réseau de cabinets indépendants d’audit, d’expertise et de conseil et précurseur de la RSO, Yveline Pouillot, chargée de la RSO et Olivier Prentout, dirigeant de PME, ont démontré pourquoi les entreprises n’ont que des bénéfices à tirer d’une telle démarche.

Comme toute crise, la pandémie actuelle est un accélérateur de tendances. Nombreux sont ceux qui mènent une réflexion sur leurs modes de vie et leurs aspirations, et souhaitent se reconnecter à leur environnement, dans le sens le plus large possible.

Yveline Pouillot, chargée de la RSO chez Walter France. DR

Cette prise de conscience permet de mieux considérer l’impérieuse nécessité d’un développement du­rable, à l’intersection des sphè­res économique, sociale et environnementale.
Pour Michel Gire, le plan de relance de la France qui est réparti en trois tiers : pour l’environnement, pour l’économie et pour le social, est un parfait symbole de ce nouveau paradigme.

Michel Gire, président de Walter France. DR

Dans ce contexte, les dé­marches RSO se multiplient, et on passe progressivement de démarches non contraintes à une pression interne et externe pour que les organisations se transforment.

La RSO est en évolution permanente

En 1960, la vision environnementaliste prédominait. C’est en 1987 que la définition actuelle s’est enracinée : « Le développement durable ré­pond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à ré­pondre à leurs propres besoins » et a intégré l’indivisibilité des trois sphères économique, sociale et environnementale.
La Responsabilité Sociétale des Organisations (selon le référentiel maintenant bien ancré de la norme ISO 26 000) tourne autour de sept questions centrales : les droits de l’homme, les relations et les conditions de travail, les bonnes pratiques des affaires, les questions relatives aux consommateurs, l’environnement et l’engagement sociétal, et, en supra, la gouvernance de l’organisation.

Un état d’esprit avant tout

La RSO doit être une démarche holistique, transversale, qui concerne tous les pôles de l’entreprise, et pas seulement les achats ou les ressources humaines, comme on peut être tenté de le croire. Olivier Prentout est dirigeant de Corolo, une entreprise, basée à La Rochelle, de solutions informatiques de pilotage social et de traçabilité des produits dans la grande distribution. Selon lui, chaque individu doit être conscient qu’il n’est rien sans les autres, il doit être responsable de ses propres actions mais doit aussi se projeter dans les actions des autres, afin que cette interaction de soi sur les autres et des autres sur soi génère un cercle vertueux. C’est ainsi que se crée une dynamique d’amélioration continue sur ces trois thèmes de l’économie, du social et de l’environnement.
Cet état d’esprit doit être porté par la direction, mais c’est cette démarche transversale qui permettra de la faire perdurer au-delà du dirigeant du moment, afin que le management intermédiaire continue à faire vivre ces valeurs.

Comment s’y prendre

Yveline Pouillot recommande une démarche en cinq étapes :
1- Effectuer une recherche documentaire pour compren­dre comment on peut définir ses propres valeurs, en fonction de son environnement économique, géographique, etc., étudier les rapports RSO des entreprises de son secteur, les normes…
2 - Définir ses valeurs, travail qui peut conduire par exemple à interroger ses équipes pour identifier ce que chacun attend de son environnement professionnel, de son entreprise.
3 - Identifier ses parties prenantes. Olivier Prentout, par exemple, a transféré ses bu­reaux de la région parisienne vers La Rochelle. Ayant été bien accueilli à son arrivée au sein d’un centre d’affaires grâce à la mairie, il a ensuite tout fait pour s’intégrer dans son environnement, en travaillant avec l’université, en embauchant des collaborateurs issus des écoles de commerce ou d’ingénieurs régionales. À chaque étape, l’idée est de se poser la question : quelle trace laisse-t-on ?
4 - Réaliser un diagnostic de l’existant : tout le monde fait un peu de RSO sans le savoir !
5 - Travailler sur des domaines d’action pertinents : se concentrer sur quelques actions visibles pour que toutes les parties prenantes, comme les équipes, les clients et les fournisseurs, constatent que la démarche fonctionne.

Comment faire vivre la démarche dans le temps ?

C’est le principe de l’amélioration continue qui s’applique : prendre des engagements, rendre compte, mettre en place un tableau de bord de suivi, corriger et adapter les actions… C’est une remise en cause permanente, qui est possible dans toutes les structures. Les entreprises du secteur tertiaire pourront utilement s’interroger sur leur empreinte numérique par exemple.
Yveline Pouillot diffuse chaque année un rapport intégré. Même logique pour Olivier Prentout qui diffuse ses résultats de RSO essentiellement en interne : « C’est un outil fédérateur. Chaque an­née, au-delà des chiffres, la RSO nous permet de partager nos succès et nos nouveaux objectifs ; c’est vraiment une sorte de ciment pour l’entreprise. »
Le fait d’avoir une labellisation sert d’outil pour suivre tous ses engagements ; tous les 18 mois, l’audit est une bonne piqûre de rappel !

Combien ça coûte… et combien ça rapporte ?

Pour une entreprise d’1 M€ de chiffre d’affaires, le coût direct de la labellisation est de 2000 à 2 500 €. Ce coût peut aller jusqu’à 10 000 € pour une entreprise plus importante.
Mais ce coût, quel qu’il soit, est plus que largement compensé par les bénéfices.
Il est démontré qu’une entreprise RSO est plus performante, y compris économiquement, qu’une entreprise non RSO.

Rédaction GdM