Vivadour parie sur l’avenir avec une nouvelle feuille de route
Agriculture. Après un bilan 2021-2022 très satisfaisant, la coopérative gersoise Vivadour, qui a soufflé ses 30 bougies et forte de nombreuses diversifications au fil des ans, dévoile son plan Ambitions à l’horizon 2025.
« Notre ambition est de poursuivre notre développement sur notre modèle historique qui repose notamment sur la stabilité, la résilience et une force financière », affirme Nicolas Escamez, directeur de la stratégie et du développement coopératif au sein de Vivadour. Ces mots font d’autant plus sens dans une période instable, corollaire aux crises successives qui apportent leurs lots de difficultés à un secteur qui néanmoins continue d’évoluer : le cours des céréales en hausse, la flambée des coûts de l’énergie, la récurrence des accidents climatiques, la recrudescence des risques sanitaires ainsi que la gestion d’une nouvelle crise d’influenza aviaire en productions avicoles, un manque de ressource en eau accru, etc., la liste des problématiques est longue. Pourtant, du côté de la coopérative gersoise qui englobe six pôles d’activités (céréales & légumes, semences, productions animales, viticulture et spiritueux, distribution grand public, et environnement et énergies renouvelables), le moral est plutôt au beau fixe. En témoigne d’abord un bilan 2021-2022 bien plus satisfaisant que les résultats escomptés.
Vivadour, qui regroupe 4800 producteurs, a en effet, clôturé son exercice avec un CA de 571 M€, contre 444 M€ l’année précédente et affiche un résultat net consolidé de 3,2 M€. Une progression notamment marquée par « l’augmentation du prix des céréales et la hausse des prix des agrofournitures conjuguées à la bonne dynamique des productions animales et des semences, explique Nicolas Escamez. Cela nous permet de conforter nos capitaux propres qui s’élèvent à 155 M€. Par ailleurs, la collecte 2021 a connu d’excellents rendements en cultures de printemps avec le tournesol et également le maïs, avec l’un des meilleurs résultats de ces dix dernières année, soit 30 000 quintaux. De fait, l’impact sur le chiffre d’affaires du groupe se traduit ainsi par un bond de 28 %. On constate aussi une progression de l’excédent brut d’exploitation (EBE) et de la capacité d’auto-financement (CAF) ». L’activité céréales-agrofournitures, le coeur de métier de la coopérative, porte principalement sa croissance, (soit 188 M€ de CA), avec 154 000 tonnes collectées en conventionnel et en bio, un niveau de collecte élevé au regard de l’assolement du groupe.
Nicolas Escamez : « Notre ambition est de poursuivre notre développement sur notre modèle historique »
« Nous fléchons les débouchés de nos grandes cultures vers des contrats spécifiques avec des clients de l’agroalimentaire ou industriels. » D’autre part, la production de semences potagères (40 % de contribution au résultat), avec un chiffre d’affaires symboliquement en hausse de 1%, pèse également dans la balance. « Bien que notre activité pois et haricots pour l’industrie de la conserve et du surgelé a été pénalisée par un manque de disponibilités de semences, notre filiale de semences potagères basée à Abidjan (Côte d’Ivoire) poursuit sa croissance avec une évolution à deux chiffres. Notre partenariat avec l’entreprise de recherche israélienne Seeds Technologies sur les hybrides nous approvisionne aussi avec de nombreuses nouveautés, notamment en tomates et concombres de serre. 70% de nos semences potagères partent à l’export », précise-t-il. Outre également des stratégies d’anticipation qui ont permis aux agriculteurs de mieux traverser les difficultés notamment liées au conflit ukrainien (augmentation du prix des agrofournitures, etc.), d’autres projets ont porté leurs fruits telle qu’une évolution du modèle de stockage et de production de la coopérative.
« L’assolement de notre groupe continue d’évoluer, avec une baisse en maïs au profit du tournesol et du soja. De plus, le redimensionnement de nos outils, initié début 2021 pour permettre une évolution de notre modèle de stockage et de production, s’avère payant. » Notons également le partenariat passé avec Graines d’Alliance qui permettra la commercialisation de la majorité de la collecte de soja des agriculteurs dans une agro-chaîne locale. Ce projet, qui a démarré cet été, a nécessité un investissement conjoint de 5 M€. « Nous avons une capacité de production de 30 000 tonnes de tourteaux de soja qui seront d’abord réintroduites dans notre filière et destinées à la nutrition animale, avant d’ouvrir la production au marché français. » Des projets pour accélérer sa diversification et son développement, Vivadour n’en manque donc pas.
DE NOUVELLES AMBITIONS À TENIR D’ICI TROIS ANS
L’année 2022 a marqué un tournant pour la coopérative qui a notamment validé en septembre dernier sa nouvelle feuille de route pour les trois prochaines années. « Lors de ma prise de poste à l’automne 2020, j’ai observé le groupe, son fonctionnement, ses acteurs durant quelques mois et j’ai constaté que nous devions solidifier nos bases pour pouvoir nous projeter de manière dynamique dans l’avenir. Nous avons donc co-construit un plan stratégique global avec les administrateurs, les agriculteurs et les salariés au travers de consultations et d’ateliers pendant neuf mois », souligne Nicolas Escamez. La nouvelle année s’accompagne ainsi de nouveaux défis avec le déploiement du plan stratégique Ambitions 2025 qui repose sur quatre axes. Vivadour mise ainsi sur la transversalité, l’innovation, la performance et la transformation. Quatre mots, qui en filigrane, nourrissent ce projet ambitieux.
Quid des grandes lignes qui dessinent les nouvelles ambitions du Gersois ? « Notre plan stratégique doit contribuer à pérenniser l’agriculture sur le territoire, avec une feuille de route claire autour de la transition agricole et de la transmission des exploitations. Cela pour améliorer le revenu de l’agriculture, garantir une activité agricole aux générations futures, renforcer notre attractivité et porter les valeurs de l’engagement coopératif. Concrètement, en trois ou quatre ans, nous allons consolider et adapter nos offres de produits et services aux agriculteurs, créer des agro-chaînes en investissant notamment dans l’aval. Nous devrons être agiles face au contexte économique et réglementaire ainsi que face aux attentes des consommateurs. » Au total, 80 projets prioritaires sont mis sur la table.
ACCOMPAGNER LES MUTATIONS DU SECTEUR ET DES EXPLOITATIONS AGRICOLES
Cela constitue le premier axe du nouveau plan stratégique de la coopérative et l’un des plus gros chantiers. Dans le détail, cela concerne deux grands projets. D’abord, l’accompagnement de la transmission des exploitations avec une offre globale. « À l’horizon 2026/2027, plus de deux tiers des nouvelles installations se feront hors cadre familial. Aujourd’hui, les personnes non issues du milieu agricole (NIMA) représentent moins de 5% de nos exploitants mais cette part tend à augmenter. Nous accompagnons déjà les jeunes agriculteurs mais nous souhaitons aller plus loin, notamment pour remplacer les prochains départs en retraite prévus en masse. L’objectif est de maintenir le capital de production, le socle agricole dans le Gers, la diversité des productions et les niveaux de production. » Cet axe vise aussi à accompagner la transition agricole globale. « Nous souhaitons maintenir une agriculture moderne et dynamique dans un contexte difficile. Nous voulons capitaliser sur de nouveaux produits, marchés et nous donner les moyens de nous réinventer. »
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De fait, cette transition passe principalement par la poursuite des engagements de la coopérative sur le sujet de l’irrigation et la gestion de l’eau avec le lancement du plan Eaux Vives 2 en vue de sécuriser les cultures et l’élevage. Elle a par ailleurs participé, pour La Coopération Agricole, aux travaux du « Varenne de l’eau agricole ». Le manque de ressource en eau constitue une réelle problématique et accentue les pertes de cultures face aux accidents climatiques récurrents. « Nous ne sommes pas face à un problème de manque d’eau mais plutôt de disponibilité en eau au mauvais moment. Nous entendons proposer un accompagnement administratif et technique aux exploitants, mais nous ne sommes pas fermés à un accompagnement financier. » Sachant que le coût de réalisation d’une petite retenue collinaire pour sécuriser 15 à 20 hectares de cultures oscille entre 150 et 250 K€. Durant l’exercice 2021-2022, également trois chantiers de lacs collinaires pour 150 000 m3 sont nés dont deux dans le Gers et un dans les Hautes-Pyrénées. Le premier projet haut-garonnais arrive, lui, en fin d’instruction tandis que d’autres démarrent.
INVESTIR DANS LE DÉVELOPPEMENT ET LA CRÉATION D’AGRO-CHAÎNES NOTAMMENT DANS L’AVAL
Si la valorisation des productions des agriculteurs constitue le coeur de métier de la coopérative, le groupe souhaite aujourd’hui partir à la conquête de nouveaux marchés notamment en investissant dans l’aval. « La valeur ajoutée se fait à l’aval des marchés. Nous souhaitons capter une partie de cette valeur ajoutée dans la transformation de nos matières premières, notamment des productions végétales sur les marchés de la nutrition animale, de l’agroalimentaire et des industries biosourcées. Dans le contexte de recherche d’économie circulaire et d’autonomie énergétique, la biomasse est une ressource extrêmement intéressante. Le groupe affiche pour l’heure, 6300 t de biomasses valorisées en énergie, 16 700 t de matières organiques recyclées et 5900 t de compost épandues. Accélérer le déploiement d’un plan photovoltaïque et la production d’énergies renouvelables fait également sens. Grâce à un nouveau décret, nous pourrons installer des unités de panneaux photovoltaïques plus importantes permettant l’autoconsommation et la revente de l’électricité produite. En 2022-2023, nous visons la mise en service de 2 MWc sur les toitures du groupe. Nous voulons aussi développer à partir de base végétale des alternatives au tout plastique et au pétrole (isolation, actifs pour les marchés de la cosmétique), etc. », détaille-t-il.
Autre projet, le groupe entend valoriser sa filière cuir de veau pour adresser le marché de la maroquinerie de luxe. Des discussions sont en cours. « Nous allons investir dans des outils de traitement de peaux, de traçabilité et de suivi qualitatif. Durant l’exercice 2021/2022, nous avons créé une société pour l’achat, le tri, le marquage et la commercialisation des cuirs et en particulier des cuirs très haut de gamme, issus des veaux de Juviveau Production. » Ces diversifications permettront ainsi de désensibiliser les performances économiques des exploitations et du groupe à certaines activités. C’est le cas également de la nouvelle filière apicole que s’apprête à lancer le groupe, portant ainsi un réel projet économique sur le territoire local.
« 55 000 tonnes de miel par an sont consommées en France, et 70% proviennent de l’export. La production française est clairsemée, c’est pourquoi nous souhaitons structurer une filière ». Concernant la viticulture (vins et spiritueux), la coopérative nourrit également des ambitions. « Vivadour est devenu un acteur de premier plan parmi les producteurs et metteurs en marché de vins (vrac) et spiritueux en France et à l’international, après sa fusion avec Vignerons du Gerland (VDG) l’an dernier. Nous envisageons cependant de développer une partie de notre production sur le vin conditionné tels que les marchés de vins effervescents pour l’export et accentuer nos productions sur des marchés de niche. »
TRANSFORMER SES ORGANISATIONS ET STRUCTURER UNE DÉMARCHE RSE
Une direction de la transformation et des projets stratégiques a été créée, assurant notamment la gestion des projets de croissances externes et la transformation digitale qui constitue le noyau de ce troisième axe stratégique. « Nous visons l’excellence opérationnelle. Pour ce faire nous fléchons 5 M€ pour moderniser nos outils. Le déploiement d’outils collaboratifs et la mise en place de communautés, c’est-à-dire des groupes de travail transverses, amélioreront notre efficience dans la gestion de projets et assureront une meilleure transversalité sur l’ensemble des métiers du groupe », assure Nicolas Escamez. Enfin, la RSE constitue le dernier enjeu du plan Ambitions 2025. « Aujourd’hui, nous devons structurer et coordonner cette démarche RSE sur l’ensemble des métiers, autour notamment de l’énergie, des achats et de la qualité de vie au travail (QVT). Cela passera ainsi par une feuille de route précise, une organisation spécifique avec des référents RSE au sein de chaque métier et un budget dédié. Avec Ambitions 2025, notre groupe coopératif souhaite de fait accélérer son adaptabilité et son développement pour mieux se projeter dans l’avenir », conclut Nicolas Escamez.